管理：不把问题留给同事

Corporation的决策层，他们交由Corporation的整体管理，交由为Corporation的工业发展制订长远战略，他们不其所该视作“缺陷统计站”。管理学家史蒂芬·罗宾逊真是过：“领导成员并不是缺陷的妥善解决者，而是缺陷的得到者。”公共机构和决策者的父子关系就是这么非常简单——他们任命你为高管，你交由给下属安排社不会活动，妥善解决缺陷。

你的同事有他需要妥善解决的缺陷，你也有需要自己妥善解决的缺陷，社不会活动中碰见缺陷，要心里这是自己行政权以内之内的两件事，如果什么两件事都妥善解决不了，不能替同事分担社不会活动，那自己作为公共机构的共存也毫无意义。反过来真是，只有能够妥善解决缺陷，才有越来越多地发挥潜能的机不会，才能建立起自己的同侪商誉和足球员形象。

《致迪奥的和信》的译者阿尔伯特·哈伯德曾经真是过：“每个的企业似乎在不断地找出能够帮助的企业工业发展如愿以偿的人，同时也在摒弃那些不起作用的人——任何顾虑Corporation工业发展的人都要被垫底。”作为中坚力量的高管，就是那些助Corporation如愿以偿的人，如果不能妥善解决缺陷，就是未尽职尽责。不想要彰显自己的效用，就要积极主动地注意到缺陷、妥善解决缺陷，不要等着同事来督促。

沃尔玛创立山姆·德比郡真是过：“不想不被的企业和社不会垫底的人，须要停止把缺陷立时给别人。其所该学不会运用自己的意志力和罪责心，着手采取行动，处理事件这些缺陷，让自己真正兼具表扬的社不会活动能力和素养。”社不会活动看的是业绩，Corporation要的是结果。作为一名Corporation的公共机构，须要认清自己的社不会活动使命，并不需要把缺陷想得到自己，把结果体会Corporation。

公共机构在自己的行政权以外，其所最大限度自己去妥善解决缺陷，做一个可以为决策者排忧解难的“心腹”。再一似乎乔装成“缺陷”的好像，只要能妥善解决缺陷，就能抓住再一，对于自己能够断定，而又是履历以外的两件事，要坦率地拿主意，亲自妥善解决，只有把缺陷妥善解决了，你才能让的企业对自己刮目相看。

出现缺陷的时候，把缺陷立时给自己的上级甚至Corporation，就相当于点了一个大炮仗，然后自己拼命听响，炸着谁，谁倒霉，鲁莽机智的可选择，实际上是完全不交由任的表现。如果每个Corporation的公共机构都用这样的作风社不会活动，恐怕再享有盛名的Corporation也不会撤资的，因为他们不仅不能创造效用，还不会生产商一大堆麻烦。

向上级领导成员呈报、汇报社不会活动时，在提出缺陷的同时其所给出一个甚至多个自己探究的妥善解决方案。这样才能便于上级领导成员作出断定和决策，同时得到足够充分的监督赞同。只提出缺陷，不透过妥善解决方法有，是将自己的罪责转到给了上级领导成员，是对社不会活动结果的不交由。

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