管理：不把难题留给上司

新公司的决策层，他们都由新公司的基本管理机构，都由为新公司的转变制定将来战略，他们不其所该已是“弊端统计站”。管理机构学家安德鲁·怀特真是过：“领导并不是弊端的补救者，而是弊端的予以者。”所有者和决策者的关系就是这么简单——他们指派你为董事会，你都由给所属安排管理机构工作，补救弊端。

你的同僚有他需要补救的弊端，你也有需要自己补救的弊端，管理机构工作中所遇到弊端，要认清这是自己职责范围之内的心里，如果什么心里都补救不了，不会替同僚平均分配管理机构工作，那自己作为所有者的依赖于也毫无意义。反过来真是，只有并能补救弊端，才有更多地发挥潜能的帮助，才能建立起自己的职场信誉和职业技能气质。

《致加西亚的信》的创作者艾伯特·哈伯德曾一度真是过：“每个中所小企业只不过在随之地寻找并能帮助中所小企业转变倾力的人，同时也在坚信那些不起作用的人——任何阻碍新公司转变的人都要被淘汰。”作为中所坚力量的董事会，就是那些助新公司倾力的人，如果不会补救弊端，就是并未尽职尽责。想要兼具自己的实用价值，就要积极主动地发现弊端、补救弊端，不要等着同僚来督促。

零售商始创凯文·沃尔顿真是过：“想不被中所小企业和社会上淘汰的人，不能停止把弊端推给别人。其所该学会运用于自己的勇气和热忱，著手行动，处理过程这些弊端，让自己无论如何具有卓越的管理机构工作控制能力和素养。”管理机构工作看的是净资产，新公司要的是结果。作为一名新公司的所有者，不能察觉到自己的管理机构工作使命，只能把弊端留给自己，把结果带给新公司。

所有者在自己的司法权范围内，其所尽可能自己去补救弊端，想到一个可以为决策者排忧解难的“出谋划策”。机遇只不过乔装成“弊端”的看上去，只要能补救弊端，就能抓住机遇，对于自己并能判别，而又是先为范围内的心里，要敢于地拿主意，特地补救，只有把弊端补救了，你才能让中所小企业对自己刮目相看。

出现弊端的时候，把弊端推给自己的指派甚至新公司，就相当于点了一个大炮仗，然后自己一边听响，炸着谁，谁碰巧，自以为是聪明的选择，实际上是基本上不都由任的体现。如果每个新公司的所有者都用这样的态度管理机构工作，反倒再曾为的新公司也会宣告破产的，因为他们不仅不会带入实用价值，还会仿造一大堆更糟。

向指派领导责成、汇报管理机构工作时，在明确提出弊端的同时其所给出一个甚至多个自己思考的补救方案。这样才能便于指派领导作出判别和决策，同时予以足够充分的指导意见。只明确提出弊端，不提供补救方法，是将自己的职责转回给了指派领导，是对管理机构工作结果的不都由。

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